Esmapilgul võib see tunduda lihtsalt töökorraldusliku detailina. Tegelikult räägib see palju sügavamast küsimusest: kas organisatsioon usaldab oma inimesi suhtlema, koostööd tegema ja vastutust võtma?

Mõnes organisatsioonis on kujunenud vaikiv reegel, et kui sul on vaja teise üksuse või osakonna töötajaga midagi arutada, siis ei pöörduta mitte tema enda, vaid tema juhi poole. Vahel põhjendatakse seda korra hoidmise, info kontrolli või selgusega. Vahel on see lihtsalt harjumus, mida keegi enam ei kahtlusta. Ometi tasub sellise mustri puhul küsida, mida see töötajatele tegelikult õpetab.

Kui inimene ei saa kolleegiga otse ühendust võtta, siis muutub suhtlus aeglasemaks ja kohmakamaks. Lihtsad küsimused ei jõua otse sinna, kus vastus olemas on. Väikesed täpsustused muutuvad ametlikuks infovahetuseks. Koostöö asemel tekib vahendatud suhtlus, kus iga järgmine samm sõltub sellest, kas keegi teine info edasi annab, tõlgendab või õigel hetkel reageerib.

Aga mõju ei piirdu ainult töötempo või infoliikumisega. Selline korraldus kujundab ka inimestevahelisi suhteid. Kui inimesed ei suhtle omavahel otse, siis nad ei õpi üksteist tundma. Nad ei saa aru, millega teine päriselt tegeleb, millised on tema töö väljakutsed või kuidas nende töö omavahel seotud on. Nii tekivad organisatsioonis nähtamatud piirid. Ühes asutuses töötavad inimesed võivad formaalselt kuuluda samasse tervikusse, kuid sisuliselt jääda üksteisele võõraks.

Sealt edasi kannatavad juba teisedki aspektid. Toetust on keeruline pakkuda inimesele, kelle töö tegelikust sisust sul ülevaadet ei ole. Tunnustust on raske anda seal, kus puudub vahetu kokkupuude. Ühine vastutus ei teki kergesti keskkonnas, kus suhtlus on üles ehitatud rohkem hierarhia kui koostöö loogikale.

Siin peitub ka usalduse küsimus. Kui organisatsioon eeldab, et töötajate omavaheline suhtlus vajab pidevalt vahendamist või kontrolli, siis millise sõnumi see annab? Kas töötajat nähakse professionaalina, kes suudab suhelda, koostööd teha ja oma rolli mõista? Või nähakse teda pigem kellegi alluvana, kelle algatusi tuleb suunata ja filtreerida?

Selline keskkond mõjutab ka psühholoogilist turvalisust. Kui inimene peab enne lihtsat pöördumist mõtlema, kas see on kohane, lubatud või kas seda võidakse tõlgendada “üle kellegi pea minemisena”, siis muutub ta ettevaatlikuks. Ta jätab küsimuse küsimata. Ta ei tee ettepanekut. Ta ei võta ühendust, kuigi see aitaks tööd edasi viia. Mõne aja pärast pole see enam teadlik valik, vaid harjumus. Organisatsioon saab endale inimesed, kes oskavad hästi piire tajuda, kuid kasutavad järjest vähem oma initsiatiivi.

See ei tähenda muidugi, et juhid peaksid jääma kõrvale või et kogu suhtlus peaks toimuma ilma kokkulepeteta. Küsimus ei ole juhtide rolli vähendamises. Küsimus on tasakaalus. Terves organisatsioonis toetab struktuur koostööd, mitte ei asenda seda. Juht aitab luua selgust, aga ei pea olema iga kontakti väravavaht.

Kui organisatsioon tahab rohkem koostööd, suuremat vastutustunnet ja tugevamat ühist kultuuri, siis tasub vaadata ka selliseid väikseid suhtlusmustreid. Need ei ole tühised detailid. Need näitavad väga selgelt, kuidas võimu tajutakse, kui palju inimesi usaldatakse ja milline koostöö tegelikult võimalik on.

Lõpuks taandub kõik üsna lihtsale küsimusele: kas organisatsioon usaldab töötajaid omavahel suhtlema? Sest seal, kus inimesed tohivad üksteisega otse rääkida, tekib rohkem mõistmist, rohkem koostööd ja sageli ka rohkem vastutust. Seal, kus iga kontakt peab läbima loa, filtri või hierarhilise vaheastme, võib küll olla rohkem kontrolli, aga sageli ka vähem usaldust. Ja ilma usalduseta on väga raske ehitada organisatsiooni, kus inimesed päriselt koos töötavad.